1．复制的是核而不是壳

　　大家都知道，连锁加盟平台的整个运营管理系统，可以简单梳理为三部分：运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的保障。

　　在理论上，我们希望先稳定好运营管理，有一套清晰的商业赢利模式，并对这套赢利模式的可复制性进行评估、提炼，再进行培训，而后进行督导。

　　卖品牌，不光是卖CI、卖产品和服务，而是卖运营模式，以及掌握这套运营模式的人才。但在现实中，往往很多都没准备好就开始忽悠了，所谓“万事不备，猛吹东风”，结局可想而知。

　　一些品牌商将加盟想得很简单，只想着如何抢占与市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导，如何保证加盟商在预期内赢利。如果在预期内无法赢利。则加盟商变卦是很自然的事。

　　肯德基在国内的加盟费曾经高达七八百万元，但应者如云。肯德基之所以收这么高的加盟费，不但是为了获利，更重要的是设置一个高门槛，确保加盟者愿意按肯德基的营运模式操作，否则加盟商的高额投资就付诸流水。

　　一些品牌商，虽有一套“完整”的运营手册，但手册的可操作性、有效性却有问题。比如，品牌商的旗舰店是大卖场，营业员很多，但加盟商是小卖场，营业员只有一两个，整个管理模式都不一样，而这些不一样更多的是体现在细节管理上。

　　另外，品牌商运作自己的产品和服务多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有很多天时地利的因素，有些优势是不可再生的，有些资源是稀缺的，品牌商之所以赢利，跟这些优势和资源息息相关，但加盟商短期内却无法拥有。因此，品牌商一定要评估好加盟商赢利的关键因素是什么，否则，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。

　　2．从企业文档标准开始

　　也许很多人会说：所有这些问题，最核心的根源在于缺乏人才 那么，连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么？我的答案是：对标准化的认知、捍卫和执行！

　　近几年，逸马顾问一直从事为品牌商打造人才的工作。我们从高校招聘高素质的大学毕业生，通过严格的训练，变成品牌供应链各个环节的储备人才。学员们聪明、好学，追求增值——为企业增值，为自己增值……有许许多多的优点。

　　几年下来，我们总结训练成果发现，我们投入最多精力的，是学员对标准化的执行。

　　如今是资讯时代，企业内外部信息太多，我们必须提高学员的信息素养，其中如何高效处理大量的文档信息是关键。

　　很多人习惯了写一份报告开一个文档，导致电脑里各式文档一大堆，时间长了，连自己都难以寻找，也没时间翻看，别人就更不用说了。我们曾经让员工在公司内部网，寻找他自己二个月前写过的一个文档，找半天也找不到。

　　企业常常要“救火”，根源是信息不准确、实时，等到问题出来了大家才知道。因此，搭建好的信息系统是重中之重，好的信息系统就像GPS（全球卫星定位系统），让企业防患于末然。但是，一个略有规模的信息系统，必然是信息满天

　　飞，有的企业，每天大大小小的文档有上百个，加起来超过10万字，而且很多报表、文档需每天更新，信息量如此庞大，管理如何达到高效、低成本、扁平化，标准化非常重要。

　　标准化是通往高效管理的高速公路，让任何“车辆”（部门、项目、新人）一上来都能不费力气地前行。

　　3．标准化就是成本和效率

　　逸马顾问曾经在企业里以物流为例，帮助大家认识标准的重要性，起到了不错的效果。

　　笔者曾与一位卖皮具的老板打交道，他说最近接了一张很大的国外订单，很麻烦，各种包装盒子的尺寸、重量都规定得死死的，就因为外包装纸箱不符合规格，结果要重新做，延误了货期，最后被罚款。而内销就很简单，对外包装基本没有规定。

　　我们属下的工厂是长期做国外订单的，对于这个规定已经习以为常，但问问大家：是否思考过，为什么国外订单这么麻烦呢？

　　如果以我们的仓库管理和物流标准，肯定不明白老外为何如此挑剔；我们的仓库都是以人工为主，仓务员推着义车，找到库存的位置，调整叉车将货物拿出来，大一点、小一点没关系，晕一点、轻一点也没关系。

　　而现代的物流仓储基地全部是自动化操作，仓库是立体式的，只要将货物基本数据输进电脑，则各种物流自动化设备就会启动，存取都无须经过人工。

　　如果某车货的包装标准不一致，则意味着难以进入主要的物流通道，原因是不能为了这车特殊的货物启动物流自动化设备。另外，体积不符合标准，会造成空间的浪费——无论是运输还是仓储的空间。

　　出口的货物，从集装箱到码头，到船运，到物流中心，到分拆，再到终端，整个物流供应链，工具、设备都是配套统一的，可以一条龙顺畅地走下去，如果有一船货是特殊的，则整个流程就要全部调整，成本、时间都划不来。

　　这就是标准化的威力！

　　现代物流最重要的是信息化和自动化，而所有这一·切都是建立在标准化的前提下。

　　作为个体，我们总是习惯了选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法，所以我们喜欢个性化，确实，从个体而言，标准化是没有太大意义的。但从整体来说，只有标准化才能节约大最的成奉和时间，极大地提升效率。

　　标准化，只有站在整体的高度才能理解是怎么回事。

　　4．强化员工的标准意识

　　有一篇文章是这么写的：“沃尔玛崇尚的是两方流水线式的操作，上至管理人员，下至营业员，均属于流水线上的一个部件，仟何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味管理的中国员工来说比较难以接受。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。”

　　在笔者看来，这段话恰恰反映了中国员工对标准化的认识不到位。

　　西方管理讲团队协作，是建立在标准化的基础上的，而我们的团队是讲人与人之间的关系、合作意愿、默契。

　　有一个有趣的现象，境外人士谈起在中国做加盟连锁的难处，不约而同地都说是地区差异性。

　　英国怡和集团中华区总裁曾经告诫我：做品牌，最重要的是小心差异性。不要说远了，光广州和佛山就不一样。

　　有人分析说，原因是境外企业不懂中国的国情民性，应对能力不足。在笔者看来，除此以外，核心原因也许是他们崇尚标准化，所以一旦遇到地区差异便不知所措，因为对境外企业而言，调整标准是一件非常大的事情。而国内品牌很少谈到品牌失误来自于地区差异，因为国内品牌标准化程度低，因此显得灵活性强’对差异反应快，应对能力强。

　　我们国内的品牌做连锁加盟，大多数只是将资源集中在做终端的标准化：统一的店面、形象、价格……这些都是做给别人看的，而真正为自己而做的后援运作则难以标准化，员工的标准化意识极为薄弱，结果也就很难长久下去，这便是“加盟越多，倒闭越快”的原因了。